Пути увеличения оборота: экстенсивный или интенсивный?

Автор: Кондрашов Вячеслав, консультационная группа "Старлинг"

Любой руководить тратит огромное количество времени, предаваясь тягостным раздумьям на тему: "Как увеличить оборот?". Испокон веков этот вопрос не дает спать собственникам организаций, будь это владелец маленького магазинчика в деревне Гадюкино, или президент транснациональной корпорации, сидящий в принадлежащем ему небоскребе, где-нибудь в Токио. Все эти люди думают, что бы такое сделать, чтобы оборот их организаций вырос: или вложить деньги в новый продукт (технологию, методику лечения), или дать рекламу, да так, чтобы клиенты (пациенты) в очередь выстроились, или установку новую поставить (завод новый построить, еще один ларек в соседней деревне открыть). И каждый из руководителей делает свой выбор, и тем самым влияет на свой оборот. Принятое решение может оказаться гениальным и оборот взлетит до облаков, распугивая пролетающие мимо самолеты, а может и рухнуть, да так, что из земли в ужасе полезут шахтеры. 
    Прав тот руководитель, что перед приемом решения взвешивает все за и против, а потом внимательно следят к чему привело то или иное их решение, а не бросается очертя голову воплощать пришедшую в голову идею, и забывает о ней сразу после ее реализации. 
    Давайте посмотрим, какие решения может принять руководитель стоматологической клиники для роста оборота своей клиники, и к чему эти решения могу привести. 
    Для примера возьмем благополучную частную клинику на 3 кресла, при этом запись составляет 1 день вперед плотной записи и на 3-5 дней с пробелами (т.е. ежедневно существует около 15 пациентов, которые хотят лечиться, но не могут этого сделать, поскольку нет свободного времени у врачей). Почему именно 15 человек - 3 кресла за день в среднем принимают около 15 пациентов. 
    Это очень важный момент: когда в клинику существует очередь, сразу возникает вполне естественное желание поставить еще одну установку и пригласить на работу еще одного специалиста. Но не торопитесь, давайте более подробно разберем, что это такое - очередь из 15 человек, и что будет, когда появится новое кресло? Если в клинике 3 кресла, клиника работает каждый день по 10 часов 6 дней в неделю, то клиника имеет в неделю 180 рабочих кресло часов, если одно лечение занимает 1,5 часа, то максимально возможное количество лечений в клинике, без учета времени на консультации - 120 (180 часов деленные на 1,5 часа). С учетом времени на консультации - около 100. А если учесть простои, связанные с работой регистратуры (пациенты записаны, но не приходят) - около 80 лечений в неделю. 
    Теперь мы поставим еще одно кресло и пригласим еще одного врача. Итак, появилось еще одно кресло, а это значит, что в положительном аспекте мы имеем еще 40 рабочих часов в неделю (на кресле будет работать еще один врач), в качестве минуса можно сказать о том, что это кресло будет простаивать минимум 30 часов в неделю (2 часа каждый рабочий день врача и 10 часов, когда у врача выходной). Вы, конечно, можете возразить, сказав, что можно пригласить еще одного врача, и тогда кресло не будет простаивать. Это, безусловно, верно, однако возникает вопрос, а что эти врачи будут делать и как это скажется на обороте и прибыли клиники. А делать они будут следующее: пролечат те 15 человек, которые стоят в очереди и все. Т.е., если не изменится поток первичных пациентов, новое кресло проработает ровно 22,5 часа (15 человек по 1,5 часа) и все, лечить больше будет некого. 
    Конечно, все будет не столь грустно, внешне все будет выглядеть намного более благообразно: все кресла (специалисты) начнут работать с одинаковой загрузкой, к хорошим врачам очередь сократиться (ведь первичные консультации руководитель будет вынужден отдать другим врачам), но при этом как в клинике лечилось около 80 пациентов в неделю, так и будут лечиться. А что с оборотом? А ничего, он увеличится на одной неделе (пролечатся те 15 человек, которые стояли в очереди), а потом опять вернется на прежний уровень. 
    Очередь пациентов напоминает задачу про бассейн из школьного курса математики: через одну трубу вода втекает в бассейн, а через другую вытекает. Втекающая вода - это пациенты, которые входят в клинику для того, чтобы лечится, вытекающая вода - это те пациенты, которые уже пролечились в клинике, а то, что остается в бассейне - это и есть очередь. Если бы пациентов становилось больше, то "бассейн начал заполняться" - очередь бы увеличивалась. Если же очередь не изменяется (уровень воды постоянный), то это значит, количество нуждающихся в лечении пациентов и количество пациентов которые лечатся одинаково (было 15 человек в очереди, 80 человек пришло на лечение, 80 пролечилось, очередь осталась из 15 человек). 
    Расширение клиники (добавление рабочих мест), называемое в экономической науке экстенсивным путем развития имеет полное право на существование, но только в одном случае - если очередь пациентов от недели к неделе возрастает, т.е. количество пациентов, которые хотят лечиться больше, чем в состоянии принять клиника. 
    Теперь давайте рассмотрим иной путь. Но перед этим сделаю небольшое лирическое отступление. Всю свою сознательную жизнь я считал, что Япония - маленькая страна (вы можете легко в этом убедиться, посмотрев на карту), японское экономическое чудо я относил на счет их трудолюбия и новых технологий, при этом мне почему-то не бросалось в глаза, удивительное несоответствие результатов, которые Япония имеет в мировой экономике с ее размерами. Каково же было мое изумление, когда я узнал, что население Японии всего на 15 миллионов меньше, чем население России. Т.е. на своих маленьких островах они умудрились уместить 125 миллионов человек, и практически с нулевыми ресурсами умудрились показать почти всему миру (включая одну шестую часть суши), как надо вести хозяйство, чтобы не только прокормить на территории, меньшей, чем некоторые из наших областей, огромное население и снабжать пол-света электроникой и дурацкими игрушками под названием "Покемоны". 
    Путь, который Япония прошла называется интенсивным путем развития, т.е. без поворота сибирских рек героическим усилием для ирригации Узбекистана, а закрытием крана, чтобы вода не капала. 
    Что для нас интенсивный путь в области частного стоматологического бизнеса? Для нас - это работа персонала клиники, при которой теряется минимальное количество ресурсов. Под ресурсами следует понимать: первичных пациентов, рабочее время врачей, консультации и многое, многое другое. 
    Хотите маленький эксперимент, который для вас, как опытного руководителя будет небезынтересен? Оторвитесь от чтения этой статьи, встаньте, не поленитесь. Подойдите к регистратуре и подсчитайте количество пациентов, которые не пришли на прием к врачу за последние 3 дня, это и есть простои. Если вы умножите это количество на среднюю сумму, которую пациент оставляет в клинике за один приход, вы получите сумму, которую вы бы могли бы прибавить к своему обороту, но не прибавите, поскольку эти простои дело обычное, это тот самый кран, через который и вытекают ваши деньги. 
    Давайте теперь посмотрим, что будет с клиникой, если посмотреть внутрь существующих 3 кресел и "закрыть некоторые краны". 
    Во-первых, давайте сделаем так, чтобы количество пациентов, которые не приходят на лечение снизилось. Обычно каждый день к каждому из врачей не приходит на прием 1-2 пациента, если не верите - проверьте в своей клинике. Для клиники на 3 кресла - это около 25 пациентов в неделю. Если снизить это количество до 10, то вы сможете за первую же неделю пролечить всех пациентов, составляющих очередь и получить то же эффект, что и при постановке нового кресла, только с гораздо меньшими издержками. "Ну, вот и все!" скажите вы. Нет, не все, посмотрите теперь, сколько первичных обращений поступает в вашу клинику. Поскольку, скорее всего, это никто не считает, мы бы рекомендовали вас сделать следующее: запастись листом бумаги, ручкой, парой хороших книг или журналов, прийти в регистратуру утром, сесть в самое удобное из кресел (сидеть придется весь день) и начать отмечать всех пациентов, которые впервые позвонили в клинику крестиком, а тех, которые впервые зашли ноликом. Вы, как опытный человек можете, спросить: "Как определить - впервые он позвонил, или уже год, как лечится?". Отвечаю: "По разговору: первичный пациент обычно спрашивает либо цену, либо адрес либо еще что-нибудь, что не может и не должен знать. А если возникают сомнения, можно спросить у администратора о том, что хотел звонивший". В процессе наблюдения можете отметить количество пациентов, которые записались на консультацию. Когда вы сравните количество позвонивших (зашедших), с количеством записавшихся на консультацию, вы поймете, что если бы на консультацию записалось бы хоты бы половина тех пациентов, которые позвонили, очередь к вашим врачам была бы раза в 3 больше и можно было бы серьезно подумать о расширении клиники. 
    Вот только два крана, закрыв которые вы могли бы повысить свой оборот. На сколько? Точную цифру назвать я не смогу, ведь мы ни разу не был в вашей клинике, но вы можете спросить это у тех наших клиентов, из числа которых уже можно формировать клуб долларовых миллионеров от стоматологии. Единственное, что мы можем сказать в заключении: каждый руководитель, думающий о стабильном развитии своего бизнеса, должен знать, что у него происходит в каждом из отделов его организации и какие резервы для повышения оборота у него есть. Кроме того, нужны знания для того, чтобы правильно рассчитать тот эффект, к которому приведет каждое из принятых решений. К сожалению, наша компания не может работать со всеми клиниками (в каждом городе или районе мы можем взять для реализации контракта только одну клинику), однако необходимые для каждого руководителя знания мы сформировали в специальные курсы, в которых изложен четырехлетний опыт работы со стоматологическими клиниками России. Именно эти курсы мы готовы предложить всем руководителям, которым не безразлично развитие их организаций.